Une méthode éprouvée pour développer une entreprise ou un projet dans le domaine du Conseil consiste à identifier les « Best Practice » qu’attend le marché, former ses collaborateurs à ces pratiques et communiquer. En effet, pour laisser une trace il faut se différencier et faire savoir qu’on est différent. Mais point trop n’en faut ! Pour rester dans les esprits il vaut mieux développer un nombre réduit de concepts qu’embrasser un champ trop large.
Le développement en France des sociétés d’audit internationales, dans les années 1970 et suivantes, est exemplaire à cet égard. Bien qu’elles aient de nombreux atouts, le message principal était réduit à l’essentiel : « Nous ne délivrons de certificat d’audit que si nous assistons à l’inventaire annuel et procédons à une circularisation des tiers » (interrogation des partenaires de l’entreprise sur leurs liens d’affaires, les soldes de ces affaires et les litiges éventuels). Assistance à l’inventaire physique et « circularisation » des tiers étaient alors des techniques totalement ignorées en France, ce qui pouvait permettre des dissimulations fiscales ou, à l’inverse, un embellissement des comptes. Les banques ont vite vu l’intérêt de ces pratiques, et ces dernières se sont répandues progressivement.
Lorsque j’entrepris de relancer la société d’expertise immobilière du groupe DTZ appelée alors Eurexi, le marché de l’expertise était aussi peu organisé que le marché de l’audit au début des années 70. J’ai donc cherché à identifier les attentes de ce marché, mis en place un certains nombre de process, formé mes collaborateurs, et basé mon argumentaire et mes présentations sur cette base. Dans cet argumentaire, je me suis limité à 5 critères qualitatifs, en partant du principe qu’en deçà on trouverait des compétiteurs avec les mêmes avantages concurrentiels, et qu’au-delà la force du message se diluerait :
- Pas d’évaluation sans visite ;
- Présentation systématique des « comparable » ;
- Accès aux calculs menant à la valeur (« valuation trail ») ;
- Strict respect des délais ;
- Le 5ème critère était la livraison d’expertises selon la méthode du DCF, alors très peu usitée.
Plus tard, j’ajoutai la « Peer review », permettant de fournir des valeurs plus précises (par la confrontation des observations des directeurs) et de limiter les risques de pression de la part de certains clients.
La plupart de ces critères sont devenus aujourd’hui moins différenciant car adoptés par presque toutes les grandes sociétés d’expertise, mais l’étaient à une époque où très peu d’opérateurs les respectaient systématiquement. Par exemple, certains estimaient que les comparables faisaient partie de leur fonds de commerce et qu’il convenait de les garder jalousement secrets. D’autres – notamment les anglo-saxons – rechignaient à livrer le détail de leurs calculs (notamment lorsqu’ils utilisaient des logiciels dont ils ne comprenaient pas toujours toutes les subtilités).
Peoplexpert s’inscrit dans cette logique, et a identifié 5 critères différenciant à partir de nos expériences de professionnel du recrutement et de l’immobilier, mais également à partir de nos propres attentes quand nous étions client de sociétés de recrutement :
- La pertinence des candidatures identifiées ;
- Une veille technologique permanente pour assurer le meilleur sourcing ;
- La rapidité d’intervention ;
- L’information en continu sur l’avancement des recherches ;
- La capacité à accompagner nos clients sur les aspects opérationnels et financiers de certains recrutements.